第八章 管理中不可或缺的沟通能力 一切从沟通开始

迈向成功管理者的第一步，就是让自己主动去沟通。

——卡耐基

西奥多·罗斯福的子女非常爱戴他，这不是没有理由的。有一次，罗斯福的一个老朋友沮丧地来找他，说自己年轻的儿子离家出走，去跟姑姑一起住了，老友抱怨着儿子，指责着儿子的不是，说没有一个人能跟这个野孩子相处。

罗斯福道：“胡说，我不觉得你的孩子有什么不好，假如一个孩子在家得不到公正的对待，那么他自然要到别的地方寻找。”

几天后罗斯福遇到了这个孩子，问他道：“我听说你离家出走了，这到底是怎么回事？”

“是这样，上校，”那孩子说，“每次我去找我爸，他总是对我发火，他从不听我把话说完，我总是错的，总是被责骂。”

“孩子，”罗斯福说，“也许你现在无法相信，但是，你父亲是你最好的朋友，你对他来说比整个世界都重要。”

“也许吧，罗斯福上校，”那孩子说，“但我希望他能用另一种方式表达。”

然后罗斯福去拜访那位父亲，告诉他几件令人震惊的事，结果那位父亲果然像他儿子所说，暴跳如雷。“你看看，”罗斯福说，“如果你对你儿子说话也像刚才对我这样，那我真是一点也不奇怪他为什么要离家出走了。他居然能忍到现在才出走，我还感到惊讶呢！你真应该去跟他多谈谈，多了解了解他。”

从这个例子我想大家可以看出沟通的重要性。

缺乏沟通是企业的通病，尊卑、矛盾、斥骂、贬抑，以“我是老板，你不过给我打工”的态度对待别人……

不久以前，即使在最大最有名的公司里，这些现象也是司空见惯的，“骂人权”似乎成了经理们的特权，这种特权还包括窗边的办公桌和两小时的午餐时间。家庭、学校以及其他机构，很不幸也都是这个样子。很多年来人们认为大声吼叫就是强悍，顽固不化等于无所不知，争论不休就相当于诚实。我们所有人——主管与员工、父母与孩子、老师与学生——都应该感谢那段日子终于过去了。

克莱斯勒公司的前副总裁杰瑞·格林沃德将企业里旧的交流方式比作一种小孩子游戏：“两个住在隔壁的孩子想要来往，只要其中一个走过草坪，他们就能交谈。但如果他们属于同一公司的两个部门，那么其中一个孩子会把要传达的消息先告诉自己的哥哥，哥哥再去告诉妈妈，妈妈再告诉爸爸，然后爸爸到隔壁，把这事告诉另一个孩子的爸爸，等最后另一个孩子终于听到了那个显然已经变形了的消息，他会问：‘隔壁那家伙到底想对我说什么？’”

“在克莱斯勒，我们尝试打破所有藩篱。”格林沃德还在任时曾说，“如果你在流水线上工作，需要三百步外的另一个人配合，那就直接走过去告诉他，别告诉工头，否则工头再告诉领班，领班再告诉主管，这样的话，半年之后那个你想叫他帮忙的人还不知道你要找他做什么。”

越来越多的人，在商界或者别的地方，开始了解沟通有多么重要。有良好沟通能力的人才能成功激励别人，才能把好点子变成切实行动，才能让行动落实。

沟通从理论上来说，并不复杂。每个人每天都在与人沟通，从小就开始。我们都认为我们有沟通能力。但真正、有效的沟通，在成人中却很罕见。

学习沟通没有什么秘诀，只有几条基础概念。以下是成功沟通的三条基本原则，做到这些，你就算起步了：

（1）视沟通为第一要务。

（2）用开放的态度对待别人。

（3）建立有利于接纳的沟通环境。

不管你工作有多忙，你都要挤出交流沟通的时间。再高明的点子，不拿出来与人分享，也是一钱不值的。完成交流有很多方式——开会、与同事面对面讨论、与人一起走过走廊、一起在饮水机旁接水，或者利用在餐厅用餐的半个小时，最重要的是，要记住沟通永无止境。

美国航空公司的母公司AMR的总裁罗伯特·克兰德有一间很大的会议室，每周一，他都会在这间会议室里待上大半天，跟公司各部门主管交流，倾听他们的意见，与他们交谈。就在不久前，克兰德说：“就像昨天早上，高管和各部门派出八到十个同事，他们来自三四个层级，一起到会议室做复杂的分析工作。

“我们想要弄清楚，公司目前的转运系统在这一行快速变化的情况中还能否有好的经济效益，当初我们设计这个系统时，世界与现在完全不同，这将直接影响到客户的运送量，当然也因此影响到成本，最后我们无法确定这个系统还有没有价值，因为这其中的分析太复杂。

“分析需要大量的数据，昨天整整花了我们三四个小时，我们从不同的角度对此进行了讨论，最后我们指派了三四项任务，接受任务的同事要在几周内总结出进一步的数据，然后我们坐下来进行进一步的讨论：‘我们做错了吗？’‘我们能在工作中做出什么改变？’最后我们希望能找到走出困境的方法。”

这种讨论的好处是两方面的，克兰德能从专家处获得数据，专家也能帮着一起建立美国航空公司未来的愿景。这种交流是建立互相信任关系的基础。当然，交流并不一定要在大会议室里进行，很多公司里最成功的交流往往是非正式的，哈里森会议服务公司的总裁沃尔特·格林，用的就是一种“一对一”的交流方式。格林说：“很不幸我们公司已经有了固定的结构，总裁、副总裁和许多层级，一对一的方式可以消除障碍。我通常在午餐时间见我想见的人，这些谈话不会被记录在案，这样我才会知道对他们来说什么是重要的，他们对公司感觉如何，他们对他们的工作感觉怎样。我希望把他们当做独立的个人看待，更人性化地对待他们，我也希望他们能向我提出些关于公司的问题。所有这些在‘一对一’里都会更容易。”这些谈话的结果是：格林对公司有了更远大的理想。

摩根银行总裁道格拉斯·沃纳将这种直接交流的方式引进这家古老的银行，“我们必须到处走走，”沃纳说，“下去看那些员工，而不是叫员工们都走进我们的办公室里谈话。”

每周，沃纳和他的高级助理总要和银行里的三四十位高级主管喝上几次咖啡，用沃纳自己的话说，是“面对面的交流，直接而非正式”。即使像摩根这样的大银行，也开始了解这种谈话的价值。这种模式在经理们之间也同样适用。“我们有三百多个经理，每天中午一起到餐厅聚餐——除了纽约本地的，还有海外的经理们，这样每天都能讨论。”

康宁公司的质量主管戴维·卢瑟跟我描述他们公司的做法：“就好像向下撒网，到公司底层去问询，正在发生些什么事？他们在为些什么事烦恼？他们在说些什么？他们反对什么？我能为他们做什么？”

有效的交流并非只在办公室里进行，在家庭、学校、教堂甚至科学殿堂里都可以见到。在每个得跟他人打交道的领域，沟通都是关键。人们之间的沟通有种普遍的现象：他们不愿意说出心中所想，也不愿以接纳的态度聆听别人说的——除非相互之间已经建立起信任，或是有共同利益。沟通时，你没办法虚假，你对沟通的真实感触是什么，你是否放开胸怀，都会清晰有力地表现出来，不论你说了什么。

“你可以立刻知道一个人的态度亲近与否，”奥运会金牌得主玛丽·卢·雷顿说，“你可以从他的肢体语言和一些无言的迹象中获知他的想法，一个单独站在角落里的人，你可以很快从他身上读出‘我不想跟人说话’这个信息。”

怎样才能避免给人以这种印象？对人表示开放和友爱，并让别人了解到你的这种态度。你可以试试雷顿的建议：“放下身段、态度谦恭非常重要。我会设法使人放松，对谁都一样。我会把每个人视为同等的，无论你是公司的总经理还是普通售货员，须知这两者的差别只是职业的不同。”其实，建立有利于接纳的沟通环境，说穿了也就是一句话：使人放松。在过去，沟通不像现在这么困难，后来当了电视记者的前棒球明星乔·盖拉基拉回忆以前队员与粉丝之间面对面地接触是多么普通频繁：“当我们结束比赛后，通常跟几个小时前为我们加油的粉丝同乘一辆地铁回家。”

“如果有粉丝直接问‘嗨，乔，为什么你第三棒要击球呢’也不是什么稀罕的事儿，现在粉丝与球员已经没有那种直接的个人接触，最多也就是通过报纸，了解到自己喜欢的球员签了份六七百万的合同。”

高性能集成电路制造模拟设计公司的董事长雷·斯塔塔从他的朋友——长期担任波士顿凯尔特公司总裁的瑞德·奥尔巴赫那里学到了重要的一课。斯塔塔回忆说：“当他论及领导力时，他总是说，我爱他们。他认为那是领导力的前提，而且他一定要让他们知道。如果你能创立一种氛围，让人们真正相信在工作了一天后你是真心关心他们，那么你就创立了一种对他们而言真正有意义的关系。”只有这样，沟通才有了一个有效良好的准备。当然，这需要努力才能做到。